La gestión son las personas. Frente al clima de crisis.

La semana pasada nos juntamos en La Biela con Juan Iramain. Tomamos coca (porque él es Vicepresidente en The Coca Cola Company– Sudamérica).  Hablamos de la percepción negativa que los empresarios están teniendo de la marcha de la economía. Y cómo eso se mezcla con un ambiente de temor frente a los aprietes de Moreno y otras bravuconadas del Gobierno. Acostumbrado a mirar lejos, Juan está interesado en investigar los factores culturales de la Argentina actual que tornan tan difíciles las negociaciones, los acuerdos, la confianza, aún entre aquellos que defienden los mismos intereses, al interior de una cámara empresarial o incluso dentro de una misma compañía.

El tema es apasionante y es de comunicación. Demanda componer nuevas herramientas a partir de la psicología cognitiva y las técnicas de negociación, para desmontar prejuicios, mejorar discursos, alentar la imaginación creadora y construir alternativas superadoras, juegos de suma positiva. Reuniones que mantenemos en mi facultad con la Asociación Argentina de Editores de Revistas acercan un ambiente similar: temor de viejos editores y distribuidores de perder su parte en un negocio que cambiará radicalmente pronto. Denuncias de unos contra otros. Dicen que el peor error político es equivocarse de enemigo. “Si entre ellos pelean, los devoran los de afuera”. El capitalismo tardío inyectó la competencia dentro de las organizaciones, la discordia lateral distrajo de la resistencia al autoritarismo vertical.

Llegado a su cénit en las elecciones del año pasado, creo que estamos frente al declive del modelo. La corrupción, el ajuste y la represión de la protesta social resultan contradictorios con el discurso progresista o populista. Desde el punto de vista de las empresas estos tiempos cristinistas son de gran retroceso en lo que hace al fomento de la expansión de mercados, innovación y desarrollo, creación de riqueza y, en definitiva, modelos de gestión. Si a eso se le suma la mezquindad característica de algunos empresarios argentino y el temor a que se acabe la bonanza (o se le acabe la plata al gobierno, que es lo mismo) obtenemos este cuadro de suspicacia que está despuntando.

Las empresas preparan más ajustes de los que pide el Gobierno. En primer lugar, las actividades de comercio exterior y los servicios que las acompañan (por ejemplo, los estudios jurídicos con clientes externos). Domingo Cavallo solía decir en sus discursos que las finanzas de un Estado son como las de la casa de uno. Hemos probado con dolor que eso era falso. Así como los socialistas son generosos con lo de los demás, los liberales son egoístas con lo de los demás: en ambos casos confunden lo público con lo privado. Administrar un país o una empresa no es ser su propietario.

Sin creación de valor, sin riesgo, sin emprendedorismo, sin caza de talentos, sin investigación y desarrollo, sin innovación, sin empoderamiento de líderes de proyectos, sin consensos hacia adentro y unidad hacia afuera lo que se viene es una profecía de autocumplimiento: comportándose con mentalidad de crisis las empresas no harán sino adelantarla.

Reconozco que esta reflexión está afectada por un fin de ciclo que se está viviendo también en mi universidad y en mi facultad: la Facultad de Comunicación de la Universidad Austral. Fui el Decano hasta febrero de este año, durante diez años. Mi principal fortaleza ante las autoridades de la universidad venía de que yo no quería ser decano y tampoco quise durar tanto en el cargo. Mi principal autoridad frente a los miembros de la facultad procedía de conocer muy bien mis limitaciones y de rodearme del consejo de los mejores, sobre todo de aquellos que tenían las virtudes de las que yo evidentemente carecía. Siendo una persona más bien introvertida y demasiado reflexiva, desordenada y nada afecta a reglamentos y burocracia, lideré para sorpresa de muchos (sobre todo de mi mismo) el período de mayor crecimiento de la facultad, como muchos bien saben. Creo que la mía fue la fortaleza del débil, de la que habla San Pablo. Ejercicios crecientemente superavitarios, incorporación de equipamiento, creación de varios centros I + D, nuevas carreras de posgrado, internacionalización, investigación financiada por instituciones, etc. Y esto gracias a que invertí en personal antes que en infraestructura o superestructura, otorgando aumentos por encima de convenio y fichando profesionales destacados.

Si me atrevo a traer mi propio caso es porque creo que el buen gobierno de una facultad es un ejemplo para otras organizaciones inteligentes. Organizaciones inteligentes son aquellas en las que las decisiones se toman no todas en el vértice si no en el área que cuenta con mejor información y expertise sobre el tema. En las fuerzas armadas y en algunas instituciones religiosas, se espera del superior que adquiera todas las competencias que necesita para su nuevo cargo, al día siguiente de ser nombrado. Cada escalón del organigrama pretende absorber toda la experiencia del escalón de abajo. Hace rato que el management combate ese punto de vista. Fernando Fragueiro, quien durante más de diez años lideró el IAE, la escuela de negocios de la Universidad Austral, acaba de publicar su tesis en la editorial de Cambridge: Strategic Leadership Business School. No la leí pero él me contó que en ella compara a las escuelas de negocios con las empresas de servicios profesionales (como las consultoras) por el hecho de que sus miembros conocen de sus áreas más que la autoridad y tienen un perfil personal alto. El liderazgo, entonces, se basa en la visión estratégica, la autonomía dada a los directores de proyecto y, obviamente, en los resultados. Efectivamente, como decía Paul Watzlawick no hay nada más convincente que los resultados.

Como he dicho en la última graduación que presidí, mi única virtud fue elegir a las personas adecuadas para que saquen adelante proyectos de crecimiento. Nada más. Jamás dudé de esto: las soluciones a los problemas, las ideas innovadoras emergen de un clima de confianza y promoción de personas criteriosas, trabajadoras y comprometidas. No son tantos: esto es algo que me fui dando cuenta con el tiempo. Son, sin embargo, suficientes y trabajan por varios. Hay una forma infalible para distinguir a estos puntales: saben constituir equipos.

No me faltaron conflictos: me tocó gobernar durante la peor crisis económica del país. Tuve que desvincular personalmente a una docena de personas. Algunas, centrales a la organización. Sin embargo, en cada uno de estos casos mi autoridad salió fortalecida. ¿Por qué? Porque estas duras decisiones procedían de un amplio consenso y porque las personas afectadas tenían una dedicación reducida o teniéndola amplia, por su actitud, perjudicaban al conjunto. Tengo un don, no es mérito mío, no hice nada para adquirirlo, y es este: distingo de lejos al “mal bicho”. El mal bicho no es una persona mala (mejor dicho: no es consciente de que es mala) pero los efectos de sus acciones se parecen a los de la maldad.

Para Richard Rorty el buen gobierno consistía en hacer bajar la humillación dominante. Una escritora africana ha afirmado que la madurez de una persona está en su capacidad de descubrir que puede “herir” a los demás y de obrar en consecuencia. Bajar línea, controlar, hacer pasar por el aro, lograr que el díscolo muerda el polvo no es camino para adquirir la “auctoritas” que se necesita para gobernar una organización inteligente, aunque pueda ser una manifestación temporaria de “potestas”. Inteligencia colectiva, transparencia, redes, conversación son los valores de las organizaciones 2.0. Algunos dirigentes, en cambio, copian el autoritarismo demodé de la presidenta. René Girard explicó este mecanismo de mímesis de aquello mismo que se combate.

Otra fue mi experiencia: pensar una organización como una constelación de proyecto de gran vuelo autónomo. Si lo cuento, repito, es porque la opción ética fue ratificada por los logros. Después de diez años de gestión académica no me volví ni más sabio ni más bueno. Al contrario, me hice demasiado irónico y frontal. Pequé de ingenuo al mostrar todas mis cartas frente a quien no merecía esa confianza. También me desmotivé con los proyectos apenas estaban en régimen, cuando ya volaban a velocidad crucero. ¿Qué me quedó, entonces? Cierta capacidad de motorizar nuevos proyectos y de motivar talentos y la convicción de que la gestión son las personas. Y eso sí que lo seguiré ejerciendo.

Anuncios
Esta entrada fue publicada en Empresa, Facultad de Comunicación. Guarda el enlace permanente.

Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión / Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión / Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión / Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión / Cambiar )

Conectando a %s